Un fort consensus existe parmi les experts autour de l’idée que la gestion de la motivation au travail est à l’origine d’un cercle vertueux pour l’organisation : augmentation de la productivité et de la compétitivité, diminution des attitudes négatives et des risques psychosociaux (mal-être, stress, absentéisme, voire sabotage). Or, même si ce sujet est relativement au centre des préoccupations des directions des ressources humaines des entreprises, la motivation s’avère encore difficile à appréhender.
En effet, les spécialistes de la motivation s’accordent pour dégager une définition de la motivation au travail : « la motivation au travail est une sorte de Rubik’ Cube qui comporte un grand nombre de facettes et de composantes intéressantes mais qui sont extrêmement difficiles à réunir dans un tout signifiant, même en ayant toutes les pièces alignées convenablement » (Porter, 2008).
Cette définition reflète la complexité d’appréciation de ce concept de motivation, et, par voie de conséquence, des leviers de motivation pouvant être retenus en entreprise pour la renforcer.
Des études contradictoires sur les leviers de la motivation
D’après l’ouvrage Motivation et satisfaction au travail de Daniel Matzkin, publié en 2018, qui fait un état des lieux d’un grand nombre d’études sur les leviers de la motivation au travail, il s’avère que, seules les conditions de travail obtiennent des corrélations importantes. Autrement dit, lorsque les conditions de travail sont meilleures, les études montrent que la motivation augmente[1]. Pour les autres paramètres (rémunération, culture organisationnelle, estime de soi, personnalité, etc.), les corrélations obtenues sont dans l’ensemble modestes.
Ainsi, les études sur les motivateurs monétaires (rémunération et bonus) et leurs liens avec la performance sont très contradictoires : certaines ont un lien positif, tandis que pour d’autres, ce lien n’est pas très important, et d’autres encore constatent une absence de lien[2].
Par ailleurs, l’auteur met en lumière que, d’après la majorité des études, les motivateurs monétaires (un bonus, une augmentation) et psychologiques (une reconnaissance, une promotion) peuvent susciter une augmentation immédiate de la motivation, mais cette motivation reste limitée dans le temps. C’est ce que l’on appelle l’ « effet aspirine », c’est-à-dire des actions qui soulagent momentanément un besoin ou un malaise et ont un effet superficiel et ponctuel, mais qui ne s’attaquent pas aux problèmes de fond.
Aussi, face à ces différents constats, la motivation apparaît comme un phénomène très compliqué à appréhender, car trop de variables échappent au contrôle du manager, et ces variables peuvent même évoluer au fil du temps. A titre d’exemple, un salarié peut trouver, lors de son embauche, une certaine forme de motivation et de reconnaissance avec son niveau de rémunération, mais le temps passant, la routine dans son poste s’installant, ou son poste évoluant, ne plus voir de sens dans son travail, et finalement perdre en motivation. Le manager devrait donc intégrer la psychologie de ses équipes au quotidien pour percevoir toutes ces fluctuations dans leur motivation.
Il s’avère donc extrêmement difficile pour un manager ou une Direction des Ressources Humaines de travailler de manière globale sur le renforcement de la motivation, de façon durable et sur l’ensemble des entités de l’entreprise.
Le contrat psychologique comme seul modèle motivationnel fiable
Le contrat psychologique établi entre l’employeur et les employés semble le seul modèle théorique qui permette de comprendre de façon fiable les leviers motivationnels des salariés. En effet, face à l’hétérogénéité des réponses qui peuvent être faites par l’ensemble des salariés pour expliquer leur motivation au travail, le manager n’a pas d’autre solution que d’individualiser les actions qu’il peut mettre en œuvre pour augmenter la motivation de ses équipes.
Défini en 1995 par la psychologue Denise Rousseau, le contrat psychologique est un schéma mental qui recouvre les croyances de tout individu quant aux termes et aux conditions d’un accord d’échange réciproque :
« Si l’un apporte une contribution, l’autre, en retour, aura une obligation de prestations à venir ».
Le contrat psychologique pose les droits et les devoirs explicites dont la finalité est de cadrer les comportements attendus de part et d’autre (collaborateurs et managers).
Le plus souvent non-dit, et trop souvent négligé par l’entreprise, ce contrat dépasse le cadre strict d’un salaire échangé contre une mission. Dès son arrivée dans l’entreprise, le salarié se forge une représentation de ses attentes et de ses obligations à l’égard de son employeur. Puis, au fur et à mesure de son expérience au sein de l’organisation, il se fait progressivement une idée concrète des promesses qu’il juge être tenues ou non par l’entreprise. Si le contrat psychologique n’est pas respecté, une injustice se crée et entraîne au mieux un désengagement au travail, et du turn over, au pire, une dégradation des conditions de travail menant à des risques psychosociaux plus ou moins préoccupants.
Quel plan d’actions pour renforcer l’engagement des collaborateurs ?
Pour renforcer l’engagement des collaborateurs, il s’agit de commencer par bien identifier leurs attentes, dès leur arrivée dans l’entreprise. Plus les termes du contrat psychologique seront clairs et détaillés, plus l’intégration aura de chances d’être réussie. Chaque salarié ayant sa propre individualité, la mise en place d’une grille de lecture des attentes permettra de reconnaître les motivations et la personnalité de chacun, dans le but d’optimiser sa performance. L’entretien de découverte jouera un rôle clé dans cette clarification. Il sera aussi l’occasion, pour le manager et le responsable RH, de fixer le cadre des normes et des règles, de bien définir la fonction du nouveau salarié, de fixer ses objectifs avec lui, voire de planifier ses activités. Il appartiendra, par la suite, à l’employeur et à l’employé, de tenir les promesses et de les faire évoluer au fil du temps.
[1] Motivation et satisfaction au travail, page 154
[2] Motivation et satisfaction au travail, page 176
