Conseil et formation en qualité de vie au travail (QVT)

La Qualité de Vie au Travail (QVT) relève d’une articulation judicieuse entre la responsabilité individuelle et les responsabilités collectives.

Prévenance RH accompagne les organisations dans l’amélioration de la santé au travail et intervient dans différents domaines d’activités :

La prévention des Risques Psychosociaux
La Qualité de Vie au Travail
L’engagement au travail
La prévention et la maîtrise du harcèlement moral et sexuel
La gestion du stress et la prévention du burn out
Le management des générations Y et Z

Prévenance RH travaille avec un réseau de partenaires (ergonomes, experts Hygiène Environnement Sécurité, psychologues cliniciens, victimologues, avocats en droit social, spécialistes des ressources humaines, coachs, médiateurs, sophrologues etc.), en fonction des besoins spécifiques des entreprises.

Nous intervenons sur tout le territoire français.

LES FORMATIONS

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Référent harcèlement sexuel et agissements sexistes

Assurer son rôle en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes. Objectifs : Comprendre les caractéristiques du harcèlement sexuel et des agissements sexistes, ainsi que son cadre légal Accueillir un signalement et évaluer la matérialité des faits Initier une enquête suite à un signalement de harcèlement Savoir orienter les salariés […]
Manager les générations Y et Z

Un accompagnement sur mesure, avec une identification des attentes et valeurs des membres de ces générations Y et Z au sein de votre entreprise, fondée sur une formation complète.
Réglementation et responsabilités en matière de risques psychosociaux

Programme de la sensibilisation Introduction : les risques psychosociaux Les obligations de l’employeur en matière de prévention des risques Les principes de prévention L’obligation de sécurité de résultat La faute inexcusable Le Document Unique d’évaluation des risques professionnels Le Bilan annuel et le programme de prévention annuel Les accords-cadres européens signés sur le stress, la […]

Voir toutes les formations

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Nathalie Le Strat nous a accompagnés sur plusieurs mois pour impulser une démarche de prévention des risques psycho sociaux au sein de l’école. Une première phase de diagnostic approfondi conduite avec professionnalisme a débouché sur des restitutions détaillées et de grande qualité à l’ensemble des parties impliquées dans la démarche (direction, groupe projet, managers, CHSCT, salariés). Nathalie Le Strat a su nous proposer des recommandations concrètes et adaptées au contexte de l’école qui ont servi de point de départ à l’élaboration d’un plan d’action à déployer sur le court et moyen terme. Son apport a été précieux en termes de méthodologie, de conseils et nous avons apprécié sa démarche d’intervention supportée par une éthique personnelle et un investissement professionnel très forts.

Catherine Porret, Directrice des Ressources Humaines, ESTACA

Il est très enrichissant et agréable de travailler avec Nathalie car en plus d’être un véritable couteau suisse professionnel, elle a une posture neutre, respectueuse et fait preuve d’une grande intelligence relationnelle. Son expérience également en entreprise lui permet une approche très pragmatique et une analyse fine des situations complexes de travail. J’apprécie également ses qualités rédactionnelles, un vrai atout dans la prévention des RPS. Au plaisir de retravailler ensemble !

Isabelle Rio, Eleas

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Le Blog

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Ce que le co-développement peut apporter à l’entreprise dans la période que nous vivons

Le co-développement tire son origine du Canada, où il a été conçu par Claude Champagne et Adrien Payette, qui en donnent la définition suivante : « Un groupe de co-développement est un groupe de personnes qui veulent améliorer leur pratique professionnelle, quelle qu’elle soit, et qui s’entraident dans ce sens, car elles souhaitent pouvoir apprendre les unes des autres ». Ces groupes sont donc fondés sur l’échange de pratiques, l’entraide et l’intelligence collective. Tous les sujets traités en séance de co-développement sont apportés par les participants et issus de leurs difficultés, préoccupations et projets concrets, vécus au quotidien, et sur lesquels ils souhaitent prendre du recul pour être plus efficaces. Bien qu’à l’origine il s’agisse de groupes de pairs, des groupes hétérogènes, mixant les métiers, les profils, l’ancienneté, les secteurs d’activité peuvent également se constituer, en capitalisant sur la diversité des profils des participants. Quel est l’intérêt du co-développement dans la période actuelle ? Cette crise sanitaire a pu mettre à mal tous les travailleurs, mais également les managers. Le management à distance a pris davantage de place, il a souvent été imposé, sans concertation ni réflexion. Les difficultés économiques peuvent s’accentuer, et la pression peut s’accroître notamment pour rattraper les retards pris pendant le confinement. Des tensions peuvent émerger dans les équipes, particulièrement parce que les vécus n’ont pas nécessairement été les mêmes pendant le confinement. Aussi les managers ont d’autant plus besoin d’entraide, de solidarité mais aussi de sortir d’un isolement qui a pu être la conséquence du télétravail. Le co-développement, qui peut être mis en place en présentiel comme à distance (en visio), pourra jouer un rôle important de support moral, de prise de recul lorsque tout s’accélère avec un sentiment de perte de contrôle, en permettant d’objectiver davantage les situations. Les managers pourront voir leurs situations comme également vécues par les autres, et se sentir moins seuls face à leurs difficultés. Par ailleurs, les situations de souffrance au travail pourront être plus facilement détectées par les autres membres du groupe, ce qui permet d’éviter un repli sur soi très délétère. Enfin, lorsque le co-développement est mis en place pour des managers de métiers différents, il permettra de renforcer la cohésion de manière globale en entreprise, et de créer un véritable esprit de communauté managériale. Le co-développement, comment ça marche ? Un groupe constitué de 5 à 8 personnes, souvent managers, avec un animateur (souvent un consultant externe, formé à la méthode et qui veille au respect de certains principes)Qui se réunit dans la durée (6 mois minimum), à raison d’une fois par mois (en moyenne), pour des séances de 1h (co-dev flash) à 3h environ.La méthodologie : A chaque séance, le groupe se met d’accord pour traiter le sujet d’une personne, qui devient « cliente » du jour. Les autres jouent le rôle de consultants et l’aident à progresser, selon un exercice structuré de consultation en 6 étapes, encadré par un animateur. Chaque étape a son importance et permet au client d’avancer, prendre du recul, clarifier sa situation, écouter, réfléchir, changer de cadre de référence, agir.Des règles de volontariat et de confidentialité, essentielles. Le volontariat est important car l’engagement personnel est à la base de la réussite du processus de co-développement, au fil du temps. La confidentialité des difficultés qui peuvent être évoquées lors des séances est également une condition sine qua non, afin de protéger les participants et éviter les effets délétères sur leur carrière, par exemple. D’où provient l’efficacité du co-développement ? L’efficacité du co-développement au Canada n’est plus à démontrer, et en France, la pratique rencontre également un succès certain. Le co-développement séduit, pour plusieurs raisons. En premier lieu, les règles du co-développement sont simples et la répétition des différentes étapes au fil des mois permet une bonne appropriation. Ensuite, chacun est acteur tout de suite, dès la première séance. C’est également une parenthèse dans un emploi du temps souvent bien rempli, une bouffée d’oxygène, un espace où l’on prend enfin le temps de se poser, de s’exprimer, d’écouter, d’être écouté, sans jugement. La prise de parole se fait à tour de rôle, dans un respect mutuel. Tous les avis sont importants, et les divergences acceptées, voire encouragées car utiles à la réflexion du client. Enfin, le courant passe très vite entre les participants, des liens émergent naturellement, avec un esprit d’entraide et de solidarité, qui se poursuit souvent au-delà des séances. Une méthode gagnante pour tous Le client progresse dans sa réflexion, prend du recul et diversifie les regards portés sur sa situation, trouve de nouvelles solutions, fait un tri de tout ce qu’il a reçu afin de mettre en place un plan d’actions concret et réaliste. De leur côté, les consultants apprennent à écouter, questionner, aider, attendre avant de se précipiter sur les conseils, accepter des pratiques et avis différents des leurs et se centrer sur le client. Le groupe s’enrichit, chacun apprend à donner et recevoir, et à interagir en bonne intelligence. Les valeurs portées par cette approche se développent en dehors des réunions du groupe, d’où l’intérêt pour une entreprise de la proposer à ses équipes, pour initier de profonds changements de comportements, créer une culture de coopération et ainsi aller vers plus de performance.

Managers : préserver la santé de vos équipes à partir du déconfinement

Rédaction : Nathalie LE STRAT, psychologue du travail, IPRP et formatrice & Prisca BRUNEL, ergonome et formatrice-coach. Des études réalisées pendant le confinement en France[1] et en Chine montrent que les conséquences de ce confinement ont pu être importantes : 44% des salariés français présentent des signes de détresse psychologique (dont 18% une détresse élevée). ¼ des salariés sont en risque de dépression, pouvant nécessiter un traitement. Les managers semblent particulièrement exposés, car 20% d’entre eux vivent une détresse psychologique élevée. Le chômage partiel est bien entendu un facteur de risque, puisque 20% des salariés en chômage partiel présente une détresse psychologique élevée. Ce pourcentage passe même à 25% pour les salariés en chômage total. Par ailleurs, les personnes en situation de détresse élevée considèrent que leur performance s’est dégradée de 50%. 20% des salariés souffrent d’isolement, et le manque de reconnaissance de la part du management ainsi que la difficulté à bien concilier vie professionnelle et vie personnelle figurent parmi les motifs de souffrance les plus importants[2]. L’entreprise, les directions des ressources humaines, et de manière directe, les managers font face à cette détresse psychologique et sont souvent très démunis, car la situation est inédite, et les a poussés dans leurs retranchements. Les salariés auront vécu cette situation exceptionnelle de façon différente les uns des autres. De manière générale, les managers ne sont pas psychologues, et ne doivent pas endosser ce rôle, a fortiori dans cette situation de crise sanitaire qui met à l’épreuve psychologiquement chacun d’entre nous. Cependant, selon l’article L 4121-1, « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs », donc l’entreprise et les managers doivent préserver la santé des collaborateurs et doivent tout au moins être vigilants à détecter les collaborateurs les plus en difficulté ou en souffrance, afin de les réorienter vers des experts de la santé mentale, comme la médecine du travail ou les services d’écoute téléphonique, qui ont connu un regain d’intérêt dernièrement. Les managers doivent également faire tout ce qui est en leur pouvoir pour aménager les postes et la charge de travail notamment. Si chacun a pu vivre de manière très individuelle la situation, il est important pour l’encadrement de proximité de tenir compte de cette diversité de situations, et d’accueillir de façon personnalisée chaque salarié. Si le manager ne peut et ne doit pas endosser le rôle d’un psychologue, un de ses rôles essentiels est de veiller à maintenir ou favoriser une bonne cohésion d’équipe notamment afin d’optimiser la performance des équipes. Or, cette cohésion depuis ces deux derniers mois a été fortement mise à mal, encore une fois par la diversité de situations. Certains ont été plus exposés que d’autres au Covid 19, ou à la surcharge de travail, ou même à la difficulté à bien gérer leur conciliation vie personnelle/vie professionnelle. Toute cette diversité de situations a pu créer des tensions au sein du collectif de travail, notamment consécutivement à un sentiment d’injustice. Aussi les encadrants seront là aussi en première ligne pour renforcer le collectif de travail et le sentiment d’appartenance mis à mal par le télétravail. Enfin, le déconfinement n’a pas été suivi de retour au travail pour tous, et le télétravail reste très présent dans un certain nombre d’entreprises et d’administrations, et peut même se pérenniser sur le long terme, comme le montre la décision récente prise par le groupe PSA, dont l’objectif est de ramener à un jour et demi par semaine en moyenne la présence sur site des collaborateurs. Or, le télétravail dans les circonstances actuelles, exceptionnelles, peut-être source de risques et générer des atteintes à la santé physique et psychique des salariés. Par ailleurs, les effets du télétravail imposé sont différents du télétravail choisi. La mise en place du télétravail choisi permet d’organiser les cinq dimensions essentielles en lien avec cette activité : l’espace de travail, les équipements dont les outils numériques, l’organisation du temps de travail, les pratiques managériales et le rapport au collectif. Lorsque cette activité est choisie, elle répond à un besoin à la fois du salarié et de l’entreprise. Elle peut soulager par exemple un certain nombre de contraintes comme réduire le temps de transports domicile-travail ou encore offrir la possibilité de se concentrer sans être interrompu. L’apparition du Covid-19 a bousculé ce mode de travail. Devenu la norme pour un salarié sur 5, le télétravail s’est imposé sans que les salariés en aient envie, sans qu’ils aient eu le temps de penser à organiser un espace de travail, sans qu’ils aient eu le temps d’être équipés tant en matériel de bureau que d’outils informatiques et sans qu’ils soient forcément formés aux nouvelles technologies… Soudain, le salarié manager ou non, télétravaille chez lui. Sans avoir été accompagné ni d’un point de de vue équipement physique ni d’un point de vue organisationnel : il doit travailler en mode dégradé, performer en période de crise sanitaire et dans un environnement personnel où toute la famille est présente toute la journée. Les risques encourus sont l’isolement, l’hyperconnectivité, la gestion de l’autonomie. Assurer son équilibre de vie professionnelle et personnelle afin de se maintenir en santé et à rester en alerte pour son équipe sont des enjeux majeurs pour la performance individuelle et collective. Le manager continue de produire et de manager, mais en étant vigilant en plus aux signaux faibles de collaborateurs. Il s’agit à présent d’informer, former et accompagner ces derniers pour éviter le risque (premier principe de prévention article L.4121-2). Et cette responsabilité est celle de l’entreprise d’un point de vue juridique. Pour un nombre non négligeable d’entreprises, le télétravail s’est imposé brutalement et une évaluation des risques liés au travail à distance n’a pas pu être réalisée. Un grand nombre de salariés n’a pas eu le temps de prendre du recul sur les bonnes pratiques à mettre en place quand la rupture physique avec l’entreprise et avec les collègues a été si brutale. Aussi les encadrants de proximité sont-ils particulièrement exposés face à tous ces enjeux humains, qui s’ajoutent encore à la contrainte de maintenir la performance de leur service. Afin d’éviter de mettre en risque les équipes, mais aussi de mettre en risque les managers eux-mêmes, il est important de les accompagner pour faire face à cette situation inédite. Par l’engagement des équipes qui sera renforcé, c’est l’entreprise toute entière qui en sortira grandie. Pour vous accompagner dans cette période, nos compétences de psychologue du travail et d’ergonome sont à votre disposition afin de préserver la santé au travail de vos équipes. Nathalie Le Strat et Prisca Brunel [1] Enquête Empreinte humaine Opinion Way après 3 semaines de confinement, auprès de 2005 salariés représentatifs des salariés français. [2] Enquête Qualisocial après 6 semaines de confinement, sur une base de 600 salariés ayant utilisé la ligne d’écoute. Managers : préserver la santé de vos équipes à partir du déconfinement

Où en est-on des connaissances sur la motivation au travail et quels leviers mettre en œuvre pour la renforcer ?

Un fort consensus existe parmi les experts autour de l’idée que la gestion de la motivation au travail est à l’origine d’un cercle vertueux pour l’organisation : augmentation de la productivité et de la compétitivité, diminution des attitudes négatives et des risques psychosociaux (mal-être, stress, absentéisme, voire sabotage). Or, même si ce sujet est relativement au centre des préoccupations des directions des ressources humaines des entreprises, la motivation s’avère encore difficile à appréhender. En effet, les spécialistes de la motivation s’accordent pour dégager une définition de la motivation au travail : « la motivation au travail est une sorte de Rubik’ Cube qui comporte un grand nombre de facettes et de composantes intéressantes mais qui sont extrêmement difficiles à réunir dans un tout signifiant, même en ayant toutes les pièces alignées convenablement » (Porter, 2008). Cette définition reflète la complexité d’appréciation de ce concept de motivation, et, par voie de conséquence, des leviers de motivation pouvant être retenus en entreprise pour la renforcer. Des études contradictoires sur les leviers de la motivation D’après l’ouvrage Motivation et satisfaction au travail de Daniel Matzkin, publié en 2018, qui fait un état des lieux d’un grand nombre d’études sur les leviers de la motivation au travail, il s’avère que, seules les conditions de travail obtiennent des corrélations importantes. Autrement dit, lorsque les conditions de travail sont meilleures, les études montrent que la motivation augmente[1]. Pour les autres paramètres (rémunération, culture organisationnelle, estime de soi, personnalité, etc.), les corrélations obtenues sont dans l’ensemble modestes. Ainsi, les études sur les motivateurs monétaires (rémunération et bonus) et leurs liens avec la performance sont très contradictoires : certaines ont un lien positif, tandis que pour d’autres, ce lien n’est pas très important, et d’autres encore constatent une absence de lien[2]. Par ailleurs, l’auteur met en lumière que, d’après la majorité des études, les motivateurs monétaires (un bonus, une augmentation) et psychologiques (une reconnaissance, une promotion) peuvent susciter une augmentation immédiate de la motivation, mais cette motivation reste limitée dans le temps. C’est ce que l’on appelle l’ « effet aspirine », c’est-à-dire des actions qui soulagent momentanément un besoin ou un malaise et ont un effet superficiel et ponctuel, mais qui ne s’attaquent pas aux problèmes de fond. Aussi, face à ces différents constats, la motivation apparaît comme un phénomène très compliqué à appréhender, car trop de variables échappent au contrôle du manager, et ces variables peuvent même évoluer au fil du temps. A titre d’exemple, un salarié peut trouver, lors de son embauche, une certaine forme de motivation et de reconnaissance avec son niveau de rémunération, mais le temps passant, la routine dans son poste s’installant, ou son poste évoluant, ne plus voir de sens dans son travail, et finalement perdre en motivation. Le manager devrait donc intégrer la psychologie de ses équipes au quotidien pour percevoir toutes ces fluctuations dans leur motivation. Il s’avère donc extrêmement difficile pour un manager ou une Direction des Ressources Humaines de travailler de manière globale sur le renforcement de la motivation, de façon durable et sur l’ensemble des entités de l’entreprise. Le contrat psychologique comme seul modèle motivationnel fiable Le contrat psychologique établi entre l’employeur et les employés semble le seul modèle théorique qui permette de comprendre de façon fiable les leviers motivationnels des salariés. En effet, face à l’hétérogénéité des réponses qui peuvent être faites par l’ensemble des salariés pour expliquer leur motivation au travail, le manager n’a pas d’autre solution que d’individualiser les actions qu’il peut mettre en œuvre pour augmenter la motivation de ses équipes. Défini en 1995 par la psychologue Denise Rousseau, le contrat psychologique est un schéma mental qui recouvre les croyances de tout individu quant aux termes et aux conditions d’un accord d’échange réciproque : « Si l’un apporte une contribution, l’autre, en retour, aura une obligation de prestations à venir ». Le contrat psychologique pose les droits et les devoirs explicites dont la finalité est de cadrer les comportements attendus de part et d’autre (collaborateurs et managers). Le plus souvent non-dit, et trop souvent négligé par l’entreprise, ce contrat dépasse le cadre strict d’un salaire échangé contre une mission. Dès son arrivée dans l’entreprise, le salarié se forge une représentation de ses attentes et de ses obligations à l’égard de son employeur. Puis, au fur et à mesure de son expérience au sein de l’organisation, il se fait progressivement une idée concrète des promesses qu’il juge être tenues ou non par l’entreprise. Si le contrat psychologique n’est pas respecté, une injustice se crée et entraîne au mieux un désengagement au travail, et du turn over, au pire, une dégradation des conditions de travail menant à des risques psychosociaux plus ou moins préoccupants. Quel plan d’actions pour renforcer l’engagement des collaborateurs ? Pour renforcer l’engagement des collaborateurs, il s’agit de commencer par bien identifier leurs attentes, dès leur arrivée dans l’entreprise. Plus les termes du contrat psychologique seront clairs et détaillés, plus l’intégration aura de chances d’être réussie. Chaque salarié ayant sa propre individualité, la mise en place d’une grille de lecture des attentes permettra de reconnaître les motivations et la personnalité de chacun, dans le but d’optimiser sa performance. L’entretien de découverte jouera un rôle clé dans cette clarification. Il sera aussi l’occasion, pour le manager et le responsable RH, de fixer le cadre des normes et des règles, de bien définir la fonction du nouveau salarié, de fixer ses objectifs avec lui, voire de planifier ses activités. Il appartiendra, par la suite, à l’employeur et à l’employé, de tenir les promesses et de les faire évoluer au fil du temps. [1] Motivation et satisfaction au travail, page 154[2] Motivation et satisfaction au travail, page 176

QVT : conseils et exercices pour préserver son équilibre vie pro/vie perso – Fanny Faugeron, sophrologue

Avec l’utilisation du numérique notamment, les modes de travail ont évolué et la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle à tendance à s’estomper. Le lieu même de travail s’est profondément modifié et tend à disparaître au profit de nouveaux espaces partagés et ouverts : télétravail, open space, co-working, co-home…. On observe également un boom des indépendants avec Internet et l’auto-entrepreneuriat. Les salariés eux sont de plus en plus « connectés » en dehors des heures de bureau. Le temps de travail n’est plus continu…. et on observe ce que les spécialistes appellent « blurring », sorte de flou artistique où s’entremêlent temps de travail et vie perso. En cette semaine de la Qualité de Vie au Travail (QVT), il semble fondamental d’aborder la question de cet équilibre vie pro/vie perso. En effet, lorsqu’il est demandé aux Français de préciser ce qu’ils associent à la QVT, la conciliation entre vie professionnelle et vie professionnelle arrive en deuxième position, juste après la nature du travail (1). Et vous, où en êtes-vous ? Avez-vous déjà eu l’impression d’être dépassé par les tâches à accomplir ? Avez-vous déjà ressenti une oppression liée au sentiment d’urgence ? Vous êtes vous déjà surpris (se) à écouter votre conjoint(e) en même temps que vous regardez vos notifications Facebook et que vous faites réciter la poésie du petit dernier ? Si vous avez répondu OUI à au moins une de ses affirmations, vous avez la sensation d’un déséquilibre dans votre vie entre votre sphère privée et votre sphère pro, le travail prenant trop de place dans votre vie privée à moins qu’inversement, vos obligation personnelles et familiales vous empêchent de vous réaliser pleinement dans votre job. Alors entre désir de réussite et risque de surinvestissement, pression sociale et injonctions contradictoires, voici 3 conseils assortis de 3 exercices simples issus de la sophrologie pour vous aider à préserver cet équilibre fragile et subtile entre vie privée et vie pro. Et s’il s’agissait de ralentir un peu ? Rétablir des limites claires pour éviter le phénomène de « blurring » En 2016, « plus d’un tiers des actifs (37%) et 44% des cadres [utilisaient] chaque jour les outils numériques professionnels hors du temps de travail » (2). Pour un tiers des personnes, cela est plutôt perçu comme une aide à la gestion de la vie privée mais pour les deux tiers restants, cela les empêche plutôt de décrocher de leur travail… avec des préoccupations, voire des ruminations qui envahissent la sphère privée accentuant cette sensation de déséquilibre au quotidien. Et que dire des indépendants qui sont seuls maîtres à bord et qui n’osent jamais couper leur téléphone portable de peur de rater un client ou ceux dont le bureau est dans le salon de leur appartement…. Il est donc fondamental de réapprendre à séparer travail et vie privée en remettant le travail à sa juste place et en apprenant à sanctuariser sa vie personnelle ce qui implique dans la mesure du possible d’éviter au maximum : d’emporter de travail à la maison : sauf en cas d’urgence, leur traitement peut, la plupart du temps, attendre le retour au travail… de régler ses problèmes persos au travail. Il existe de plus en plus de conciergeries inter-entreprises pour déléguer de petites courses par exemple et il sera toujours plus efficace de regrouper plusieurs RDV perso et tâches administratives sur une demi-journée de RTT que de les disséminer dans sa semaine de travail déjà bien remplie. Pour les indépendants, il est important de définir des plages horaires spécifiques dédiées à chacun des secteurs de vie et s’y tenir. Utile aussi, matérialiser symboliquement son espace de travail quand on est à la maison : fermer la porte, installer un paravent, couvrir l’espace de travail d’un tissu lorsqu’on a terminé de travailler si le bureau est dans le salon ou la chambre. EN PRATIQUE Pour bien séparer vie pro et vie perso, il faut apprendre à être pleinement présent à ce qu’on est en train de faire ICI et MAINTENANT. Alors avant de vous mettre au travail ou avant de passer un moment avec vos proches, si vous sentez que les idées et pensées tourbillonnent dans votre tête, prenez quelques instants pour faire cet exercice rapide.Asseyez-vous et mettez-vous quelques minutes à l’écoute de votre respiration sans en changer le rythme. Puis, yeux fermés, respirez 3 fois en inspirant profondément par le nez et en expirant (soufflant) par la bouche le plus doucement et le plus lentement possible. Imaginez que le mur devant vous est comme un tableau et vous y dessinez mentalement 3 fois de suite une spirale en commençant par l’extérieur et en finissant par l’intérieur pour revenir à l’intérieur de vous-même. Cet exercice va vous aider à vous centrer ICI et MAINTENANT, pleinement présent, concentré à ce que vous souhaitez faire. Apprendre à faire des sas entre deux temps de vie Commencer sa journée de travail en étant déjà éreinté par les bouchons et autres tracas matinaux (perte des clés, enfant récalcitrant quand il s’agit d’aller à l’école…), n’aide pas à aborder sereinement sa journée de travail et les tâches à accomplir. Inversement, quitter son bureau en courant en ayant laissé ses dossiers en vrac, risque de nous gâcher notre soirée en famille. Notre mental et notre corps ont besoin de faire des sas entre deux temps de vie, comme pour mieux couper avec l’activité précédentes et anticiper avec plaisir l’activité suivante. Inutile de zapper donc à toute vitesse et de courir au bureau ou à la maison pour y déverser toutes ses tensions accumulées. Prenez plutôt le temps de descendre une station avant votre arrêt habituel par exemple et de marcher jusqu’à votre bureau le matin et votre domicile le soir pour créer un sas entre vos deux temps de vie. En calant votre respiration sur votre marche, vous allez accentuer le bénéfice de celle-ci et vous détendre progressivement sur le trajet. Vous serez ainsi plus détendu pour aborder votre journée de travail ou votre soirée. Plus calme, vous pourrez vivre plus intensément chaque moment, en étant plus concentré au bureau et plus présent en famille. Résultat : plus de plaisir et moins de frustration ! EN PRATIQUE Marchez plusieurs minutes à un rythme dynamique en inspirant sur 2 pas et en expirant sur 4. Vous allongez ainsi votre expiration pour vous détendre. Pendant que vous pratiquez cet exercice, ayez l’intention d’évacuer le trop plein de tensions ou de préoccupations accumulé et de vous préparer à aborder votre nouvelle activité de manière positive. Apprendre à faire des pauses S’accorder une pause, prendre l’air, faire du sport ou de la méditation, couper momentanément ses connexions sont autant de ponctuations dans une journée qui permettent au mental de faire une pause et ainsi de mieux passer d’une activité à une autre. Apprendre à se ressourcer, ne serait-ce que quelques minutes permet d’être plus vigilant ensuite sur une tâche et donc plus efficace. Vous gagnez ainsi du temps dans votre journée et pouvez partir un peu plus tôt par exemple pour profiter de vos proches ou aller à la piscine. Le travail est un engagement de l’esprit, mais aussi du corps qui peut avoir un impact sur le bien-être voire sur la santé. La conscience professionnelle ne doit pas justifier des comportements nocifs pour notre santé mentale et physique. Prendre soin de soi, prendre du temps pour soi, pour se ressourcer est indispensable y compris pendant son temps de travail. La performance implique un bon équilibre corps et mental. EN PRATIQUEDécouvrez un audio : l’exercice du calme pour faire une pause Avec cet exercice de 5 minutes facile à mettre en place dans votre quotidien, vous vous accordez un moment de calme. Vous pouvez l’utiliser pour vous détendre et lâcher les tensions qui s’accumulent. Cette courte respiration dans votre journée vous permettra d’être plus vigilant ensuite. Installez-vous confortablement dans votre fauteuil de bureau et laissez-vous guider par la voix du sophrologue ! Fanny Faugeron, sophrologue (1) Enquête Anact mai 2013 (2) Enquête Eléas 2016