Le co-développement tire son origine du Canada, où il a été conçu par Claude Champagne et Adrien Payette, qui en donnent la définition suivante : « Un groupe de co-développement est un groupe de personnes qui veulent améliorer leur pratique professionnelle, quelle qu’elle soit, et qui s’entraident dans ce sens, car elles souhaitent pouvoir apprendre les unes des autres ». Ces groupes sont donc fondés sur l’échange de pratiques, l’entraide et l’intelligence collective.
Tous les sujets traités en séance de co-développement sont apportés par les participants et issus de leurs difficultés, préoccupations et projets concrets, vécus au quotidien, et sur lesquels ils souhaitent prendre du recul pour être plus efficaces.
Bien qu’à l’origine il s’agisse de groupes de pairs, des groupes hétérogènes, mixant les métiers, les profils, l’ancienneté, les secteurs d’activité peuvent également se constituer, en capitalisant sur la diversité des profils des participants.
Quel est l’intérêt du co-développement dans la période actuelle ?
Cette crise sanitaire a pu mettre à mal tous les travailleurs, mais également les managers. Le management à distance a pris davantage de place, il a souvent été imposé, sans concertation ni réflexion. Les difficultés économiques peuvent s’accentuer, et la pression peut s’accroître notamment pour rattraper les retards pris pendant le confinement. Des tensions peuvent émerger dans les équipes, particulièrement parce que les vécus n’ont pas nécessairement été les mêmes pendant le confinement. Aussi les managers ont d’autant plus besoin d’entraide, de solidarité mais aussi de sortir d’un isolement qui a pu être la conséquence du télétravail.
Le co-développement, qui peut être mis en place en présentiel comme à distance (en visio), pourra jouer un rôle important de support moral, de prise de recul lorsque tout s’accélère avec un sentiment de perte de contrôle, en permettant d’objectiver davantage les situations. Les managers pourront voir leurs situations comme également vécues par les autres, et se sentir moins seuls face à leurs difficultés. Par ailleurs, les situations de souffrance au travail pourront être plus facilement détectées par les autres membres du groupe, ce qui permet d’éviter un repli sur soi très délétère.
Enfin, lorsque le co-développement est mis en place pour des managers de métiers différents, il permettra de renforcer la cohésion de manière globale en entreprise, et de créer un véritable esprit de communauté managériale.
Le co-développement, comment ça marche ?
Un groupe constitué de 5 à 8 personnes, souvent managers, avec un animateur (souvent un consultant externe, formé à la méthode et qui veille au respect de certains principes)
Qui se réunit dans la durée (6 mois minimum), à raison d’une fois par mois (en moyenne), pour des séances de 1h (co-dev flash) à 3h environ.
La méthodologie : A chaque séance, le groupe se met d’accord pour traiter le sujet d’une personne, qui devient « cliente » du jour. Les autres jouent le rôle de consultants et l’aident à progresser, selon un exercice structuré de consultation en 6 étapes, encadré par un animateur. Chaque étape a son importance et permet au client d’avancer, prendre du recul, clarifier sa situation, écouter, réfléchir, changer de cadre de référence, agir.
Des règles de volontariat et de confidentialité, essentielles. Le volontariat est important car l’engagement personnel est à la base de la réussite du processus de co-développement, au fil du temps. La confidentialité des difficultés qui peuvent être évoquées lors des séances est également une condition sine qua non, afin de protéger les participants et éviter les effets délétères sur leur carrière, par exemple.
D’où provient l’efficacité du co-développement ?
L’efficacité du co-développement au Canada n’est plus à démontrer, et en France, la pratique rencontre également un succès certain.
Le co-développement séduit, pour plusieurs raisons. En premier lieu, les règles du co-développement sont simples et la répétition des différentes étapes au fil des mois permet une bonne appropriation. Ensuite, chacun est acteur tout de suite, dès la première séance. C’est également une parenthèse dans un emploi du temps souvent bien rempli, une bouffée d’oxygène, un espace où l’on prend enfin le temps de se poser, de s’exprimer, d’écouter, d’être écouté, sans jugement. La prise de parole se fait à tour de rôle, dans un respect mutuel. Tous les avis sont importants, et les divergences acceptées, voire encouragées car utiles à la réflexion du client.
Enfin, le courant passe très vite entre les participants, des liens émergent naturellement, avec un esprit d’entraide et de solidarité, qui se poursuit souvent au-delà des séances.
Une méthode gagnante pour tous
Le client progresse dans sa réflexion, prend du recul et diversifie les regards portés sur sa situation, trouve de nouvelles solutions, fait un tri de tout ce qu’il a reçu afin de mettre en place un plan d’actions concret et réaliste. De leur côté, les consultants apprennent à écouter, questionner, aider, attendre avant de se précipiter sur les conseils, accepter des pratiques et avis différents des leurs et se centrer sur le client. Le groupe s’enrichit, chacun apprend à donner et recevoir, et à interagir en bonne intelligence.
Les valeurs portées par cette approche se développent en dehors des réunions du groupe, d’où l’intérêt pour une entreprise de la proposer à ses équipes, pour initier de profonds changements de comportements, créer une culture de coopération et ainsi aller vers plus de performance.
